半年ぶりに日経平均も9500円を割れ、
今日、昼時点では、小幅に上昇していますが、
特に北朝鮮問題が鎮静化するまでは、
ヘッジファンドのポジション解消のトレンドがひと段落した後も、
日経平均には、ネガティブな流れが継続するかと想定します。
特に、外交と並んで、政府としての最重要事項である、国防について
あまりにも認識が甘すぎた現行首相、与党体制が現状維持し続ける限りは、
普天間問題に何らか、強引な政治的決着を付けたところで、
構造的に国防レベルが上昇するわけではありません。
経済は、「平和」の上に、「信用」をベース成り立っており、
一度、平和が崩れれば、そのネガティブインパクトは金融「信用」不安の比ではありません。
北朝鮮問題の日本国家への地政学的影響を鑑みた場合、
その数値は極めて困難であり、リスクが高すぎて、
現時点では、ヘッジファンドのトレンドの影響で損失が出る可能性大ではありますが、
株式・債券ポジションを解消して
大きく現物資産へのアロケーションを推進することも考えた方が良いかもしれません。
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↓「武力侵犯には自衛権発動」と国民に強く提唱し、北朝鮮脅威にも怯まぬ姿勢を見せる李 韓国大統領
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日本では、なぜプロフェッショナル経営者が育たないのか？
そもそもこの人材層が産出されない限り、
M&Aにせよ、バイアウトにせよ、
本質的に時間を金で買う、という
非Organic Growth戦略の絵は描けても、その実現は困難でしょう。
これは、企業、というものに対する、日米の考え方の相違に一つの要因がある、
と考えています。
企業というより、国家と捉えなおして比較してもよいかもしれません。
戦前の日本を思い出してください。
憲法学者、美濃部達吉が、「天皇機関説」を唱え、排斥されましたが
軍部に巧妙に利用されていたとはいえ、
日本は、本来はGovernance機能が集中しているだけの「お上」に、
敬意やら、恐怖やらの精神も集中させてしまう傾向があるように感じます。
（現在にように、海外の脅威に対して、度を超すほどに鈍感でいられる時代ではなかったことも、
精神的支柱を求めた背景にはあったかと思います。
本来、北朝鮮問題が現行ステータスにまで緊張度が高じれば、
首相自らが、国防戦略を即時に国民に提唱してもしかるべき、と考えます。）
一方で、米国はあくまで国体としても冷静です。
大統領が任期途中で死亡、あるいは任務遂行が困難と判断された際には、
副大統領が大統領に就任する、ということが明記されています。
実際に、第二次世界大戦末期、ルーズベルト大統領が任期途中で死亡し、
副大統領トルーマンがこれをついで、広島、長崎に原爆投下の命令を下しています。
戦前日本で、天皇崩御の際に、、、
などと、公的に明記された文章など作成しようものなら、
考えるだけで空恐ろしいことでしょう。
この相違を、経営に当てはめると、
日本において、経営者とは、社員の親であり、権限集中のみならず、精神も集中している。
機能でなく、存在。建前上は代替不能。
米国では、あくまで代替可能な機能、ということになる。
戦略とは、原則的に論理と事実の積み重ねにより作成する、
企業存続のためのシナリオ、ですが、
このシナリオの作成、実行には、
その会社の中にいる社員の心が動くことは不可欠です。
いくら理路整然と、分かりやすい戦略シナリオを描いたとしても、
なかなか日本の企業土壌では、
外部から飛来した、特に株主から降ってきたプロ経営者の声に耳を傾ける
というのは精神的に難しいのかもしれません。
特にそれが、同じ日本人であれば。
ただ、現在に至っては、
企業と個人、企業経営者と個人の関係も、相当に変容しています。
昨今の調査では、今年の就職氷河期を乗り越えた新卒学生は、
就職率80％と極めて低迷し、
且つ、物心ついてから、継続的不況環境に生きていることも手伝い、
一社終身勤続を希望する者が多い、という「揺り戻し」現象が起きている
との報道があるが、
原則的に、企業側は、嘗てのように、個人を、「家族」としては扱う姿勢に戻ることは無いでしょう。
となれば、構造的に、企業と個人の関係は、
契約に基づく関係、という形式論に戻ることになります。
鎌倉時代、御恩と奉公、という契約関係に基づき、
「一所懸命、いざ鎌倉」
に象徴される、将軍と武士の間の主従関係が構築され、
その基盤の上に幕府が成り立ちました。
これが、元寇により、奉公しても、御恩を受けられず、
（恩賞としての土地を、（攻め込まれた側なので当然ですが、）下賜されることもなく）
契約関係は崩壊し、
これが幕府の基盤を崩し、鎌倉幕府は滅亡します。
こう考えれば、
今後、日本企業も、米国同様、
その経営者はあくまで機能であり、精神は集中しない。
つまり、戦略シナリオを提唱する機能を持ち、その実行を管理する機能を持つのみ。
その社員でいる内は、契約に基づき、戦略実行のMISSIONを遂行する、
という風土に移行していく可能性は高い、と想定されます。
さりながら、グロース（成長）を描き、実現するには、
コスト削減以上の能力と、事業理解力、組織掌握力が必要となってきます。
Buyoutが、Value Up戦略を採るのであれば、
米国ですら希少な、グロース戦略を描き、実行できるプロ経営者の
それこそ、War for Talent
となるでしょう。
しかし、当該モデルは、実行可能とするためのKeyが余りにも希少な
或いは存在しない可能性もある、高性能人材であり、
この点がボトルネックとなって、再現性、規模拡大可能性が極めて限定的です。
読者の中には、M&AでValue Upすればよいのでは、
と考える方もいらっしゃるかと思います。
そうであれば、これも数に限りはありますが、
投資銀行のPartnerレベルの方であれば、
日本にも存在しないわけでもありません。
ただ、現実的に、M&Aの70―80％は、統合前の二社合計企業価値を、統合後、下回り、
65％のプレーヤーが、Dealそのものに、終結後不満を抱いている、
というデータがあります。
M&Aには、Organic Growth(M&Aを活用しない、自社資源のみを使った成長)と同等レベルの事業理解が本当は必要なのだと、私は考えています。
以上を踏まえた場合、
LBOほどに、仕組化されたモデルになりえるはずもなく、
人的資源の限定性故に、その規模拡大も限定的であり、
従来のファンドビジネス規模維持は困難である、と考えております。
続く・・・・
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